Résultats du deuxième trimestre 2025

Le plan stratégique 2030 de la Banque Commerciale en France (BCEF) a été présenté au marché le 26 juin dernier. Quels sont les principaux enjeux que vous adressez avec ce plan ?

L’évolution des attentes de nos clients s’est accélérée ces dernières années. Nos clients valorisent davantage le digital, l’expertise et la proactivité. A titre d’exemple, 85 % de nos clients particuliers utilisent régulièrement nos App mobiles et les interactions digitales ont crû en 2024 de + 50 % par rapport à 2020. Le marché français est par ailleurs un marché concurrentiel, et cela s’est encore accru avec l’arrivée de nombreuses banques en ligne.

Ce plan stratégique est un plan de développement qui nous permettra de mieux répondre à l’évolution des attentes clients, d’améliorer notre rentabilité avec un RONE supérieur à 17 % d’ici 2028 et de s’adapter à un environnement concurrentiel en mutation.

Quelles sont vos ambitions avec ce nouveau plan stratégique ?

Nous souhaitons capitaliser sur nos franchises leaders en Banque d’Entreprises et en Banque Privée. Pour la Banque d’Entreprises, nous sommes déjà leader sur les grandes et moyennes entreprises, nous souhaitons renforcer cette position et développer notre accompagnement auprès des PME. Pour la Banque Privée, notre ambition est de consolider notre leadership et accélérer notre croissance grâce à la banque privée digitale.
Pour la Banque des Particuliers et des Entrepreneurs, nous voulons proposer un nouveau modèle à nos clients. Notre ambition est d’offrir une meilleure expérience digitale, valoriser notre franchise en mettant l’accent sur la création de valeur et faire évoluer notre modèle relationnel client et notre modèle opérationnel. Pour nos trois métiers, nous améliorerons la rentabilité grâce à des investissements ciblés à la fois dans des plateformes technologiques, dans l’intelligence artificielle ainsi que dans l’expertise humaine.

Nous souhaitons offrir à nos clients une expertise et une qualité de service aux meilleurs standards.

Pourriez-vous nous partager vos grandes priorités stratégiques sur vos deux franchises Leaders, Entreprises et Banque Privée ?

Pour la Banque d’Entreprises, nous souhaitons consolider notre leadership en capitalisant sur notre modèle intégré et notre expertise sectorielle. Le modèle One Bank de BNP Paribas nous permet d’accompagner les clients de BCEF dans leur expansion à l’étranger et de soutenir les clients de Corporate & Institutional Banking dans leurs investissements en France. Nous allons également renforcer notre présence dans les secteurs stratégiques (par exemple : la défense, l’intelligence artificielle etc.) et visons d’accompagner plus de 5 000 clients innovants d’ici 2030 contre 3 500 aujourd’hui. Pour cela, nous nous appuierons sur un dispositif unique avec 900 banquiers et 350 experts répartis dans 39 Centres d’Affaires et 65 Centres d’innovation. Nous souhaitons rester numéro 1 en Fusions-Acquisitions, Equity Capital Market, Debt Capital market, Crédits, Cash Management et Trade Finance.

Pour la Banque Privée, nous sommes leader sur le marché avec 139 milliards d’euros d’actifs sous gestion en 2024 et visons une croissance annuelle moyenne de plus de 5 % d’ici 2030. Les leviers de cette croissance s’appuient également sur notre modèle intégré. L’expertise combinée de Corporate & Institutional Banking, Wealth Management et l’acquisition d’AXA IM nous permettra d’offrir à nos clients des produits et services à forte valeur ajoutée et de cibler des clients haut de gamme notamment les multi-family offices et les holding privés. En synergie avec la Banque d’Entreprises, nous allons également renforcer notre offre à destination des entrepreneurs en leur proposant des solutions de Banque Privée adaptées à leurs besoins. Notre transformation digitale s’accélère avec par exemple notre modèle relationnel e-private dédié aux clients recherchant des interactions à distance, et une expertise à la demande.

Pourriez-vous revenir plus en détail sur le nouveau modèle de Banque des Particuliers et des Entrepreneurs ?

La transformation de notre modèle repose sur trois axes majeurs. Nous allons accélérer notre activité digitale avec des investissements technologiques dans nos applications mobiles et dans les parcours digitaux à l’entrée en relation, à la vente et à la banque au quotidien. Nous souhaitons ainsi tripler l’acquisition digitale de clients d’ici 2030 pour dépasser les 700 000 entrées en relation digitales annuelles et multiplier par 10 nos ventes digitales. Nous allons également renforcer notre proposition de valeur en capitalisant sur notre expertise en épargne notamment. Enfin, nous allons adapter notre modèle relationnel et notre modèle opérationnel. Nous souhaitons avec la marque BNP Paribas proposer à nos clients et prospects une banque au quotidien digitale et performante, un support réactif via le service client et pour les besoins personnalisés et à forte valeur ajoutée, un conseiller expert en agence. Cette offre sera complémentaire à notre proposition 100 % digitale portée par Hello bank!.

Quels sont vos atouts pour réussir ce plan de développement ?

La réussite de ce plan de développement repose d’abord sur l’expertise de nos conseillers, notre offre de premier plan et nos compétences en matière de technologie. Notre organisation fonctionne déjà largement en mode agile, ce qui nous permet de livrer des développements plus rapidement. Notre système IT a été modernisé et la quasi-totalité de nos applications sont mutualisées. Comme vous le voyez, l’expertise et l’engagement de nos collaborateurs sont au cœur de notre transformation. Nous avons une conviction forte : celle de notre capacité à nous adapter aux attentes de nos clients et offrir des parcours de carrière diversifié à nos équipes.

Tout d’abord, pourriez-vous nous replacer BNP Paribas Personal Finance au sein du pôle CPBS et nous présenter rapidement ce métier ?

Le pôle CPBS rassemble l’ensemble des banques commerciales du Groupe et plusieurs métiers spécialisés, tels que BNP Paribas Personal Finance, qui représente près de 20 % des revenus du pôle. BNP Paribas Personal Finance est un leader du financement aux particuliers en Europe, au travers de ses activités de crédit à la consommation. Nous sommes présents dans 21 pays et territoires et employons plus de 16 000 collaborateurs. Nous avons un positionnement de leadership solide dans la plupart des pays européens, mais également une présence dans d’autres géographies, en propre ou à travers des partenariats (par exemple en Chine avec la Banque de Nanjing et avec le constructeur automobile Geely).

BNP Paribas Personal Finance couvre les deux principales activités du crédit à la consommation : la Mobilité (financement des voitures, camping-cars, motos, etc. qui représente env. 45 % des encours) et le Retail & B2C (financement d’autres types de produits, en direct ou au travers de partenariats avec de grandes enseignes de la consommation, qui représente env. 40 % des encours). Ces deux activités s’organisent autour d’un riche portefeuille de partenariats, locaux ou multi-nationaux.

BNP Paribas Personal Finance propose une large gamme de produits pour répondre aux besoins des clients et des partenaires (prêts amortissables, crédit revolving, regroupement de crédits, leasing avec ou sans option d’achat, stock financing) et s’appuie sur des technologies de pointes : analytiques, digitales, temps-réel, etc.

Quels ont été les défis auxquels le métier a été confronté au cours des dernières années ?

Nous avons d’abord connu la crise du Covid qui, avec la fermeture des commerces, a conduit à un fort ralentissement de nos encours. Puis la hausse des taux de refinancement qui a suivi la pandémie et la guerre en Ukraine ont été de vrais défis pour le métier. Plus récemment les difficultés rencontrées par les ménages dans un contexte d’inflation ont conduit à une tension sur le coût du risque. Et enfin, le lent mais continu renforcement des exigences réglementaires a pesé sur la croissance des revenus.

Face à cette situation, comment BNP Paribas Personal Finance a-t-il réagi ?

Dès 2022, BNP Paribas Personal Finance a pris le sujet à bras le corps et a engagé une profonde transformation pour stimuler la croissance et améliorer la profitabilité, articulée autour des piliers suivants :

• Recentrage géographique sur la zone Euro qui devient notre marché « cœur » et sortie des géographies dans lesquelles nous n’avons pas atteint la taille critique pour assurer un développement pérenne de l’activité ;
• Importante restructuration des équipes France & Corporate, avec notamment la mise en place d’un plan de départs volontaires auquel ont participé environ 1000 personnes et une profonde réorganisation des modes de fonctionnements ;
• Élargissement des partenariats, notamment dans la mobilité et les télécommunications, vecteurs clés de croissance ;
• Révision de la tarification pour la reconstitution des marges dans un contexte de forte concurrence sur les prix ;
• Sélectivité plus stricte des clients pour réduire le coût du risque ;
• Optimisation de notre modèle opérationnel pour mieux servir les clients et maîtriser nos coûts.

Cette première phase du plan a été exécutée grâce à l’engagement fort de nos équipes, et BNP Paribas Personal Finance a ainsi retrouvé une situation solide sur laquelle s’appuyer pour les années à venir. Le métier n’est cependant pas encore revenu à son niveau de rentabilité attendu, ce qui constitue notre prochain défi à relever. C’est dans cette optique que nous avons étendu notre plan jusqu’en 2028.

Et donc, quels sont les objectifs du plan à l’horizon 2028 ?

Le principal objectif est de ramener BNP Paribas Personal Finance à un niveau de rentabilité satisfaisant, ce qui passe nécessairement par un développement commercial ambitieux et par une nouvelle étape de transformation opérationnelle, les deux étant dans la lignée de ce que nous faisons depuis 2022.

En quelques chiffres :

• Notre nouvelle trajectoire financière nous amène à un RONE de 17 % d’ici 2028 soit une multiplication par 2 ;
• Les encours devraient augmenter de +4 % par an, tandis que l’accroissement des actifs pondérés ne devrait pas dépasser 1%, grâce à l’optimisation continue du bilan ;
• Les revenus devraient passer de 4,9 Md€ à plus de 6 Md€ ;
• Nous mettons en place une gestion rigoureuse du risque, en visant une amélioration de 10 points de base du coût du risque, pour se limiter à ~1,3 % des encours d’ici 2028.

Ces objectifs semblent très ambitieux, sur quels leviers comptez-vous agir pour aboutir à ce résultat ?

Au cours des 3 dernières années, nous avons démontré notre capacité à exécuter un plan avec discipline et à réussir une transformation compliquée. Le plus dur est derrière nous, mais il nous faut continuer à travailler sur les marges, aller plus loin dans l’industrialisation et l’automatisation de nos opérations, en y incluant notamment les possibilités offertes avec l’IA générative, sachant que BNP Paribas Personal Finance utilise déjà l’IA « classique » de façon intensive, renforcer notre maîtrise du coût du risque en optimisant notre modèle et enfin optimiser notre besoin en capital avec de nombreuses initiatives de titrisation et d’assurance-crédit.

Quelle est donc votre conclusion ?

Je suis convaincue de notre capacité à atteindre cet objectif. Notre ADN unique fait de nous une référence sur le marché pour proposer la meilleure expérience possible à nos clients et partenaires.

Bien évidemment, je compte sur nos équipes et elles ont toute ma confiance pour continuer à accompagner la mise en place de notre stratégie.

Le métier dispose de tous les leviers nécessaires pour renforcer son leadership en Europe, avec un modèle rentable et résilient, aligné sur la stratégie intégrée du Groupe BNP Paribas, notamment à travers l’offre One Bank dont BNP Paribas Personal Finance est un acteur essentiel.

Comment l’économie mondiale résiste-t-elle à la guerre commerciale déclarée par les États-Unis ?

Etonnamment bien. Après une brève plongée en avril suite notamment aux annonces du « Liberation Day », les prévisions se sont redressées et restent désormais proches de celles du 1^er trimestre 2025, voire supérieures pour la zone euro, pour laquelle nous anticipons maintenant +1,3 %, en 2025 et +1,4 % en 2026. La croissance américaine devrait rester légèrement supérieure à celle de la zone euro, mais l’écart se resserre : de +2 points de pourcentage (pp), à +0,7 pp en 2025 et +0,1 pp en 2026. La Chine et les pays émergents restent eux aussi sur des niveaux de croissance solides dans l’ensemble, même si la demande interne ralentit fortement en Chine.

Comment expliquer cette résilience ?

On peut y voir trois raisons principales. Premièrement, le commerce mondial a tenu bon. Malgré un choc tarifaire et l’incertitude colossale infligée aux exportations vers les Etats-Unis, l’essentiel des flux commerciaux mondiaux – près de 90 % – ont continué à opérer sans changements de conditions. Dans presque toutes les régions du monde, les exportations au premier semestre 2025 ont été supérieures à leur moyenne sur la période 2022-2024.

Deuxièmement, les conditions financières se sont assouplies. D’un côté la baisse du dollar et du prix du pétrole ont permis à la plupart des banques centrales d’assouplir significativement leur politique monétaire. La BCE par exemple a pu effectuer 100 points de base de baisses de taux supplémentaires en 2025. D’autre part, hormis quelques brèves poussées d’aversion au risque, les marchés financiers, tant boursiers qu’obligataires, sont restés très porteurs, toutes géographies confondues.

Troisièmement, l’incertitude des politiques économiques est graduellement retombée après avoir atteint des records historiques au printemps. La politique budgétaire américaine a été clarifiée, avec des baisses d’impôts peu ou prou financées par les recettes tarifaires. La politique tarifaire elle-même est désormais largement stabilisée, même si des incertitudes demeurent. Enfin, en Europe notamment, les autorités publiques ont déployé des efforts historiques pour rehausser les perspectives économiques de court comme de long-terme, notamment un plan d’investissement de plus d’1 milliard d’euros sur 10 ans en Allemagne, des engagements de tous les Etats d’augmenter leurs dépenses de défense, et une accélération des réformes structurelles recommandées par le rapport Draghi de l’an dernier.

Quels sont les freins et risques à la croissance ?

Les droits de douane américains restent élevés et incertains. Sous le poids de dettes publiques croissantes, les taux d’intérêt long terme remontent. La consolidation budgétaire exigée dans de nombreux pays va freiner la demande. Par ailleurs, certains pays notamment les Etats-Unis, le Royaume-Uni et le Japon font face à une inflation excessive, et dans les 2 premiers cas, croissante. Cela réduit la capacité de leurs banques centrales à soutenir l’activité. La BCE est en meilleure posture de ce point de vue, ayant ramené l’inflation à sa cible de 2 %. L’euro s’est déjà sensiblement apprécié vis-à-vis du dollar et devrait continuer à le faire, ce qui pourrait aussi constituer un frein à la croissance.

Le groupe BNP Paribas renouvelle son Comité de Liaison des actionnaires

Le Comité de Liaison, composé de 12 actionnaires individuels (dont 2 membres du personnel) choisis pour leur représentativité tant géographique que socio-professionnelle, conseille et accompagne la Banque dans l’organisation et l’optimisation de sa communication à destination des investisseurs « personnes physiques » de BNP Paribas. Le Comité, présidé par Jean Lemierre, se réunit en général deux fois par an. Tout actionnaire peut faire acte de candidature, la désignation étant du ressort exclusif du Comité de sélection. Si vous êtes intéressé par ses travaux, merci de bien vouloir demander votre dossier de candidature à « relations.actionnaires@bnpparibas.com ».

Témoignage de Patrick Cunin

« Le Comité de Liaison des Actionnaires (CLAB) de BNP Paribas est présidé par le Président du Conseil d’administration et permet d’avoir des échanges francs et directs à haut niveau avec l’entreprise sur le système bancaire, la géopolitique et la stratégie de communication actionnariale. Ces réunions semestrielles sont également l’occasion de mieux comprendre le fonctionnement d’une grande banque européenne et la stratégie d’actions de l’entreprise à moyen terme. Le CLAB m’a apporté une très bonne connaissance du secteur bancaire et de ses grands enjeux, notamment dans le domaine digital et de la protection des informations clients. »

Patrick Cunin, actionnaire individuel, membre sortant du CLAB

Avertissement

Cette lettre contient des informations prospectives fondées sur des opinions et des hypothèses actuelles relatives à des évènements futurs. Concernant l’entretien avec Isabelle Mateos y Lago, les informations et opinions exprimées ont été obtenues de, ou sont fondées sur des sources d’informations publiques réputées fiables. Aucune garantie ne peut être donnée quant à la réalisation de ces projections et estimations qui est incertaine ; leur résultat peut différer des estimations actuelles. Toute éventuelle référence à une performance réalisée dans le passé ne constitue pas une indication d’une performance future

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